Entreprises et santé – COVID-19 : un bouleversement managérial

Comme je m’en doutais dans mon dernier billet, l’épidémie due au coronavirus a submergé le pays imposant un nouveau confinement qui, s’il n’est pas total, perturbe le fonctionnement de nombreuses entreprises.

Ce virus est très contagieux. Actuellement, entre 15 et 20 % de la population l’a contracté. Cela lui laisse encore un fort potentiel de diffusion aussi longtemps qu’il n’y aura ni vaccin ni médicament antiviral, c’est-à-dire vraisemblablement pas avant l’été 2021, ce qui serait déjà un exploit scientifique et industriel.

Sur le plan managérial, à quoi les entreprises doivent-elles se préparer ?

 

Quels scénarios ?

En raison d’un grand nombre d’inconnus, en particulier la durée de l’immunité lorsqu’on a été atteint et le risque réel de mutation du virus, toutes les prévisions sont très incertaines et il ne faut en privilégier aucune. Combien de temps l’épidémie va-t-elle durer ? Impossible de la savoir. Il faut donc se préparer à des changements dans la durée. Trois grandes situations peuvent se présenter, chacune comportant de nombreuses variantes.

Première situation : le scénario catastrophe. Le virus mute, reste contagieux et provoque une mortalité plus forte, comme au moment du sras en 2003 (environ 10 %). Il y a peu d’immunité croisée avec le virus actuel. Dès lors, soit c’est un confinement long, soit ce sont des centaines de milliers de décès. Dans les deux cas, les entreprises sont massivement perturbées. Des pans entiers de l’économie sombrent.

Deuxième situation : le scénario favorable. Après le déconfinement, vraisemblablement en janvier 2021, une politique active de tests (facilité par les tests rapides) et d’isolement des contagieux, permet de maîtriser la situation. Le risque est endémique, mais peu de personnes sont malades en même temps. Les hôpitaux peuvent fonctionner presque normalement, de même que les entreprises, mais le télétravail reste recommandé. Cette situation dure jusqu’à ce qu’un vaccin ou des médicaments efficaces soient disponibles ou encore que le virus régresse naturellement.

Troisième situation : une troisième, une quatrième, une cinquième vague, etc. se succèdent jusqu’à ce que quasiment tout le monde soit immunisé, imposant à chaque fois un confinement, car les capacités de soins sont saturées : une multiplication de stop and go. Les entreprises sont conduites à changer périodiquement leur fonctionnement, parfois avec des délais courts.

Quel que soit le scénario qui se réalisera, on ne peut pas considérer cet épisode épidémique comme un mauvais moment à passer avec un retour possible à la situation d’avant la crise. Les entreprises font face à un changement durable. La pression est donc considérable.

 

Implications managériales

Évidemment, il n’est pas possible d’appréhender ces implications de façon unique. Chaque entreprise, voire chaque site, a ses caractéristiques propres liées à son secteur d’activités, à son organisation managériale, à son taux d’intérimaires, à la nature de ses clients, à sa culture, etc. Cependant, il y a un noyau commun de questions managériales à envisager.

  1. L’organisation du télétravail : j’ai traité ce point précédemment. Le télétravail généralisé affaiblit le collectif et cela ne peut pas être complètement compensé par les téléréunions. Il y a un équilibre à trouver entre le fait que des employés soient comme abandonnés et le fait qu’ils soient hypercontrôlés. Deux dispositifs peuvent contribuer à cet équilibre. D’une part, fixer à chacun des objectifs et des délais en acceptant que la façon de les respecter soit laissée en partie à leur propre initiative. D’autre part, que le n + 1 prenne régulièrement contact en bilatéral pour repérer les contraintes et les difficultés rencontrées par le télétravailleur et les traiter. On ne peut pas encadrer en télétravail comme en présentiel. Il faut passer rapidement – ce qui n’est pas facile – à une nouvelle culture fondée sur la confiance et la délégation. Et aussi rassurer, car pour beaucoup d’employés, si le télétravail offre une certaine souplesse, c’est aussi une source d’incertitude et d’inquiétude, donc de moindre performance. Et ceci vaut aussi bien pour les clients. Le climat général est anxiogène, il faut en tenir compte.
  2. Les procédures : une revue des procédures de routine est nécessaire pour les alléger autant que possible. Pour encourager les initiatives et la réactivité, il faut interroger la plus-value des contrôles a priori et voir si on peut les alléger. Dans cette situation complexe, tout ce qui va dans le sens d’une simplification est à prendre.
  3. La santé et la sécurité au travail : je ne reviens pas ici sur les indicateurs à surveiller que j’ai traités dans mon précédent billet. Un signal de la direction pour indiquer que la protection de la santé est plus que jamais importante serait le bienvenu. Le rôle des préventeurs mérite d’être rappelé et légitimé. Ils doivent se préoccuper des aspects de santé du télétravail et fournir des conseils à cet effet. Des formations en ligne peuvent être utiles pour renforcer les compétences, notamment en informatique.
  4. Le support informatique : il y a ici une contradiction à résoudre. D’une part, il convient de faciliter l’accès à l’information. Avec le télétravail disparaissent des moments d’échanges informels qui facilitent le partage des données. D’un autre côté, la sécurité informatique est fragilisée par le travail à la maison. De nombreuses entreprises ont déjà pris des initiatives pour offrir de nouveaux outils : plateformes d’échanges ; bases de données documentaires ; automatisation des reportings ; messages des dirigeants, etc. Une attention particulière est nécessaire pour le dialogue social qui est plus que jamais nécessaire.

 

La réactivité, l’agilité, la capacité de faire face aux incertitudes sont les qualités qui permettront aux entreprises de traverser cette crise qui est un véritable test de la robustesse des organisations de travail. Avec un travail de prospective à court, moyen et long terme, il est possible que les entreprises transforment cette épreuve en un atout dans un monde qui, épidémie ou non, est de toute façon de plus en plus complexe et incertain.

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William Dab
Professeur titulaire de la chaire d’Hygiène et Sécurité du Cnam où il forme des spécialistes des risques sanitaires du travail et de l’environnement, notamment par une filière d’ingénieur en gestion des risques, William Dab est médecin et docteur en épidémiologie. Sa carrière a été entièrement consacrée à la sécurité sanitaire qu’il s’agisse d’outils d’évaluation, de surveillance et de gestion des risques. Ancien directeur général de la santé, il a été membre du comité exécutif de l’OMS et président du comité européen environnement et santé pour la région Europe de l’OMS. Il a notamment publié « Santé et environnement » dans la collection Que sais-je ? (PUF) et « La Santé et le Travail » chez Arnaud Franel.

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