Entreprises et Santé : avez-vous analysé la faisabilité de votre prévention  ?

Tout est prêt pour qu’un programme de prévention soit mis en œuvre avec succès, comme je l’ai présenté dans mon précédent billet.

  • Les risques ont été évalués et hiérarchisés.
  • Des objectifs chiffrés ont été débattus et définis.
  • Les outils d’intervention ont été soigneusement choisis en fonction de leur efficacité attendue.
  • Un dispositif d’évaluation des résultats est en place.

Tout ? Ce n’est pas sûr.

Car pour que des actions de prévention réussissent sur le terrain, il faut tenir compte de plusieurs paramètres externes qui peuvent les empêcher d’atteindre leur but s’ils ne sont pas sérieusement analysés avant de lancer ces actions.

Quels sont les paramètres stratégiques ?

Pour que l’efficacité attendue soit effectivement obtenue, il faut bien sûr s’assurer que les outils sont déployables et utilisés dans les conditions prévues lors de leur conception. Une stratégie d’intervention vise deux objectifs.

  1. Maximiser les bénéfices des actions et minimiser leurs inconvénients.
  2. Profiter des opportunités et réduire les contraintes qui peuvent s’opposer au bon déroulement des opérations.

Autrement dit, une stratégie d’intervention interroge la faisabilité et l’acceptabilité des outils proposés.

On croit souvent à tort que « si la prévention ne fait pas de bien, elle ne fait pas de mal ». En réalité, il faut tenir compte du fait que les actions de prévention peuvent avoir des effets indésirables. Pas seulement parce que les actions sont mal conduites. Mais aussi parce qu’elles peuvent entraîner des conséquences néfastes qu’il faut anticiper.

Par exemple, une formation sur la gestion du stress peut générer une inquiétude chez les managers qui se sentiraient mis en cause dans leurs pratiques. Ou encore, un programme pour inciter à l’activité physique peut conduire à des chutes ou des TMS.

Quelles sont les dimensions de la faisabilité ?

La faisabilité se discute d’au moins sept façons :

  1. Technique : on prévoit d’isoler une machine bruyante, mais cela peut compromettre la bonne exécution des tâches.
  2. Opérationnelle : on achète un stock de bouchons d’oreille, mais leur port entrave la bonne communication entre les opérateurs.
  3. Juridique : on achète des machines dont la conformité n’a pas été vérifiée.
  4. Financière : on lance un programme d’équipement sur trois ans, sans s’assurer que les budgets nécessaires seront reconduits.
  5. Éthique : la procédure d’évaluation de la prévention prévoit de comparer deux sites tirés au sort, l’un qui reçoit les actions prévues et l’autre non. Mais cette procédure est refusée par le CHSCT / CSE au motif que les employés ne sont pas des cobayes. Autre exemple : l’introduction d’objets connectés pour mesurer des paramètres d’ambiance dans des bureaux est refusée par crainte d’atteinte à la vie privée.
  6. Culturelle : j’ai déjà évoqué dans un précédent billet le fait que tout le monde n’a pas forcément la même perception des besoins de prévention. Il faut aussi identifier où se situent les zones d’incertitudes susceptibles de créer de l’inquiétude. Un programme de gestion des risques chimiques cancérigènes peut, par exemple, créer une certaine anxiété dans les ateliers concernés.
  7. Politique : au sens où il faut s’assurer que le programme projeté ne vient pas contrarier d’autres projets de l’entreprise, par exemple dans le domaine de l’environnement ou de la responsabilité sociale.

De façon générale, agir dans une organisation va conforter certains intérêts, mais peut en déranger d’autres. Certains tenteront alors de faire obstacle à l’action de différentes façons : faire circuler des rumeurs ; dénigrer le programme auprès de ses collaborateurs ; empêcher son déploiement dans certaines unités, etc. Il faut donc à la fois s’appuyer sur des alliés et s’attacher à neutraliser des opposants.

Enfin, la communication est évidemment une condition du succès. Pourquoi veut-on prévenir ? Le sens de l’action doit être expliqué. Et cette communication doit construire de la confiance. J’ai connu d’excellents projets de prévention qui ont été bloqués par les syndicats qui n’étaient pas des opposants systématiques parce que les buts proposés par la direction n’ont pas été clairement exposés ce qui a fait le lit de procès d’intention. La prévention est toujours de nature technique et sociale.

C’est au prix de cette réflexion préalable au lancement des programmes de prévention qu’on peut en espérer un retour sur investissement positif.

 

Vous pouvez échanger et poser vos questions à William Dab et aux équipes Red-On-Line dans les commentaires ou sur les réseaux sociaux LinkedIn et Twitter : @HSE_Rol et @DabWilliam.

William Dab
Professeur titulaire de la chaire d’Hygiène et Sécurité du Cnam où il forme des spécialistes des risques sanitaires du travail et de l’environnement, notamment par une filière d’ingénieur en gestion des risques, William Dab est médecin et docteur en épidémiologie. Sa carrière a été entièrement consacrée à la sécurité sanitaire qu’il s’agisse d’outils d’évaluation, de surveillance et de gestion des risques. Ancien directeur général de la santé, il a été membre du comité exécutif de l’OMS et président du comité européen environnement et santé pour la région Europe de l’OMS. Il a notamment publié « Santé et environnement » dans la collection Que sais-je ? (PUF) et « La Santé et le Travail » chez Arnaud Franel.

 

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