Entreprises et santé : Comment réagir face au Coronavirus ?

Selon toute vraisemblance, nous allons vivre un épisode épidémique de grande ampleur. S’il se confirme que l’on peut être contagieux avant le début des symptômes, alors les mesures barrières ne seront que partiellement efficaces et nous aurons une importante épidémie.

La situation est donc différente de celle que nous avons connu en 2003 avec le SRAS (j’étais à la direction générale de la santé à l’époque). À cette époque, des mesures barrières appliquées rigoureusement avaient permis d’éteindre l’épidémie en quelques moi. Ici, il y a encore beaucoup d’incertitudes au plan médical et épidémiologique, notamment sur la mortalité de cette infection et le périmètre de contamination (pour le SRAS, il était court, de l’ordre du mètre). Les entreprises devraient suivre la situation au moins deux fois par jour sur les sites des autorités de santé publique nationales et de l’OMS.

Il ne s’agit donc pas ici de fournir des informations médicales et techniques facilement accessibles par ailleurs. Au-delà de cet aspect, la situation pose aux entreprises des problèmes d’organisation et de management, en particulier pour celles qui ont une partie de leurs activités dans différents pays.

Du point de vue de l’organisation

Plusieurs problèmes peuvent se poser au quotidien :

  • Faut-il annuler les missions en Chine ? Cette attitude est raisonnable tant que nous n’y voyons pas plus clair. L’isolement des principaux foyers épidémiques a été décidées tardivement en Chine. La préparation du Nouvel An a induit un important brassage de population. Il est vraisemblable qu’aucune région de la Chine ne sera épargnée. Et donc par prudence, il vaut mieux reporter. Il faut savoir que les masques sont efficaces s’ils sont portés par les malades. Cela évite de contaminer d’autres personnes. Mais le port du masque chirurgical chez les personnes saines ne les protège pas.
  • Que faire si un collaborateur a reçu des visiteurs chinois (ou venant d’un pays touché) récemment ? Cette situation ne devrait pas se reproduire désormais. Si des contacts sont nécessaires, il vaut mieux utiliser les outils numériques. Si un contact physique est indispensable, il faudrait idéalement que les visiteurs soient présents en France et sans symptômes depuis une dizaine de jours. Alors, le risque est quasi-inexistant. Si le contact a eu lieu avant la prise de conscience du risque, il y a deux cas de figure. Soit les employés ayant reçu des visiteurs chinois n’ont aucun symptôme, alors on peut considérer que le risque est très faible. Si l’employé a des signes d’infection, il faut immédiatement mettre en œuvre les mesures recommandées par l’OMS et les ministères.

Du point de vue de la communication

La communication est un point clé, surtout pour les organisations dont l’activité est internationale. Si les responsables se taisent, les rumeurs, les fake news vont se répandre de façon épidémique.

  • Si on en parle, cela ne va-t-il pas créer de l’inquiétude, voire de la panique ? Dans mon expérience, c’est l’inverse qui se produit. Les employés sont rassurés de savoir que leur organisation se préoccupe de la question et qu’ils ne sont pas seul à gérer les interrogations.
  • Quels messages faut-il partager ? Il faut trouver un juste équilibre entre l’alarmisme et la minimisation du risque. Ce n’est pas facile.
    • Une première clé est de faire savoir que l’entreprise suit la situation de près avec un responsable nommément désigné.
    • Une deuxième est d’ouvrir un mécanisme dans lequel les collaborateurs peuvent poser leurs questions (en s’assurant qu’ils auront une réponse rapide).
    • Une troisième est de réagir immédiatement en cas de rumeur. S’il advenait que des collaborateurs soient atteints, cela ne doit pas être passé sous silence et la conduite à tenir doit se faire en lien étroit avec les autorités de santé.
  • Faut-il instaurer une cellule de crise ? Tous les risques ne sont pas des crises et inversement, il a des crises sans risque. Il ne faut donc pas confondre risque et crise. Comme je l’ai dit, il faut surveiller attentivement le front épidémique. Cela n’est pas le travail d’une cellule de crise. Chaque entreprise doit faire l’effort d’identifier les événements susceptibles de la déstabiliser et de prévoir les mécanismes qui lui permettront de gérer des situations qui ne relèvent pas du « business as usual ». Il ne faut poser le diagnostic de crise ni trop tôt ni trop tard. Ceci doit être réfléchi avec les compétences internes et/ou les consultants avec lesquels l’entreprise travaillent.

Dans ce dossier avec lequel il va falloir vivre des mois (voire des années), la boussole de la conduite à tenir est de construire la confiance dans les entreprises. Les grandes épidémies ont toujours constitué un facteur de désagrégation sociale. Si les entreprises n’établissent un climat de confiance et de transparence, elles pourraient se trouver en grande difficulté. Une attitude rationnelle fondée sur des faits, une communication transparente et une organisation lisible est la seule façon d’éviter que les émotions prennent le dessus, ce qui ne serait plus gérable ou alors au prix d’une débauche de moyens.

 

Vous pouvez échanger et poser vos questions à William Dab et aux équipes Red-on-line dans les commentaires ou sur les réseaux sociaux LinkedIn et Twitter : @HSE_Rol et @DabWilliam.

William Dab
Professeur titulaire de la chaire d’Hygiène et Sécurité du Cnam où il forme des spécialistes des risques sanitaires du travail et de l’environnement, notamment par une filière d’ingénieur en gestion des risques, William Dab est médecin et docteur en épidémiologie. Sa carrière a été entièrement consacrée à la sécurité sanitaire qu’il s’agisse d’outils d’évaluation, de surveillance et de gestion des risques. Ancien directeur général de la santé, il a été membre du comité exécutif de l’OMS et président du comité européen environnement et santé pour la région Europe de l’OMS. Il a notamment publié « Santé et environnement » dans la collection Que sais-je ? (PUF) et « La Santé et le Travail » chez Arnaud Franel.

 

 

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