Entreprises et santé : pourquoi les résultats stagnent-ils ?

« Je ne comprends pas ». C’est le patron (appelons-le M. Lefebvre) d’un grand groupe français qui me dit cela.

« Je suis très attentif aux questions de santé et de sécurité. C’est à l’ordre du jour de mon Comex deux fois par an. J’ai accordé les demandes d’embauches que mon directeur HSE m’a faites. J’ai la chance d’avoir un bon réseau de médecins du travail. Et pourtant, mes résultats stagnent. Mon TF reste élevé, l’absence au travail pour raisons de santé a augmenté de 5 % en durée l’an passé et le nombre de TMS reconnus comme maladie professionnelle a aussi augmenté. Alors, je ne sais plus quoi faire. »

Impliquer les managers

« Et vos managers ? » lui dis-je. « Quel rôle leur avez-vous donné en santé au travail ? »

« Quoi, mes managers ? Ils ne sont pas médecins, ils ne sont pas préventeurs, ils se plaignent d’une charge de travail trop lourde. Si je leur rajoute une mission à laquelle ils ne sont pas préparés, je vais dégrader ma performance, il y aura une flambée de burn-out. »

Me voilà face à une situation inédite. Souvent, le chef d’entreprise manque de motivation pour agir en matière de santé. Dans ce cas, je teste les arguments présentés dans mon précédent billet. Or, M. Lefebvre est convaincu, il a investi des moyens, mais les résultats ne sont pas là.

Les experts ne sont pas sur le terrain

Ce n’est pas sa motivation qui est en cause. C’est sa vision de la prévention.

M. Lefebvre ne réalise pas que la bataille de la prévention se perd ou se gagne sur le terrain. Me revient l’affirmation du rapport Lachman, Larose et Pénicaud remis au Premier ministre en 2010 : « La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne peut pas s’externaliser. Au quotidien, c’est le manager de proximité qui est l’acteur principal parce que c’est lui qui organise le collectif de travail et qui prend les décisions au plus près des salariés. Il est aussi un relais essentiel avec la hiérarchie de l’entreprise qu’il peut alerter sur les difficultés rencontrées par les salariés et qui en sens inverse, informe ces derniers sur les orientations et projets de l’entreprise. Son rôle d’écoute, de médiation, de fabricant de sens est donc fondamental. » La prévention ne s’improvise pas. Elle a besoin de compétences et d’expertises. Mais sur le terrain, ce ne sont pas les experts, mais les managers qui sont présents. Ce n’est pas aux spécialistes de faire. Ils doivent aider les acteurs opérationnels à faire.

Ce n’est pas une mission supplémentaire

Avec ceci en tête, je tente : « Vous avez raison. On ne va pas transformer les managers en préventeurs. Cependant, qu’ils le veuillent ou non, les managers jouent un rôle de prévention, comme le M. Jourdain de Molière. Y aurait-il un intérêt à ce que ce rôle soit assumé de façon explicite, alors que le plus souvent, il est implicite ? »

« Tout dépend de la façon dont on leur présente les choses » me répond M. Lefebvre. « Si on leur dit qu’ils ont un rôle, ils vont soulever la question de leur responsabilité. Cela va les inquiéter, non ? Et pour expliquer ce rôle qu’ils ont de facto, cela va prendre combien de temps ? »

« Quelques heures suffiront. La clé, c’est de leur faire comprendre qu’assumer explicitement leur rôle en matière de santé ne sera pas une mission de plus, mais un levier pour faciliter l’ensemble de leurs missions managériales. »

« Vraiment ? Bien, je vais vous inviter à présenter au Comex les messages que vous voulez leur délivrer. »

La morale de cette scène est double. D’une part, il est indispensable de faire sortir la santé au travail du ghetto dans lequel on la voit souvent enfermée. Pour cela, il faut l’extraire du cercle des experts (médecins, hygiénistes, ingénieurs, ergonomes, psychologues…) pour que la ligne managériale dans un premier temps et in fine tous les employés s’en emparent. D’autre part, l’adhésion de la direction de l’entreprise est une nécessité première sans laquelle rien n’est possible.

Sans cela, M. Lefebvre continuera d’être déçu de ses résultats avec un risque majeur : qu’il finisse par se dire que la prévention, ça ne fonctionne pas. Il reste à définir les messages à faire passer aux managers et c’est ce que nous verrons la semaine prochaine.

 

  1. Retour sur mon précédent billet : un lecteur, Stéphane Bénichou, a proposé sur LinkedIn un onzième argument intéressant pour agir : « une autre raison qui pourrait motiver les décideurs : leur propre santé à moyen/long terme. Quand on peut faire davantage et qu’on ne le fait pas, le remord d’avoir mal fait ou insuffisamment peut tarauder les esprits… À l’inverse, on se plait à évoluer quotidiennement dans une ambiance sereine, avec le minimum de stress lié aux accidents ou maladies… Quelque part, les décideurs se préservent eux-mêmes en préservant tous ceux qui sont sous leur coupe. »

 

Vous pouvez échanger et poser vos questions à William Dab et aux équipes Red-On-Line dans les commentaires ou sur les réseaux sociaux LinkedIn et Twitter : @HSE_Rol et @DabWilliam.

 

William Dab
Professeur titulaire de la chaire d’Hygiène et Sécurité du Cnam où il forme des spécialistes des risques sanitaires du travail et de l’environnement, notamment par une filière d’ingénieur en gestion des risques, William Dab est médecin et docteur en épidémiologie. Sa carrière a été entièrement consacrée à la sécurité sanitaire qu’il s’agisse d’outils d’évaluation, de surveillance et de gestion des risques. Ancien directeur général de la santé, il a été membre du comité exécutif de l’OMS et président du comité européen environnement et santé pour la région Europe de l’OMS. Il a notamment publié « Santé et environnement » dans la collection Que sais-je ? (PUF) et « La Santé et le Travail » chez Arnaud Franel.

 

 

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